중국 OEM 생산을 처음 진행할 때 가장 크게 부딪히는 장벽이 바로 MOQ입니다. 공장은 특정 수량 미만으로는 생산 라인을 열지 않으려 하고, 셀러는 리스크를 줄이기 위해 가능한 한 낮은 수량으로 테스트 생산을 하고 싶어 합니다. 이 간극을 좁히는 과정이 바로 협상인데, 실제 실무에서는 감정적 설득보다는 공장의 구조를 이해하고 조건을 명확히 제시하는 방식이 훨씬 효과적입니다.

우선 MOQ는 단순히 ‘공장이 많이 만들고 싶어서’ 설정하는 것이 아니라 원부자재 발주 단위, 생산 라인 가동 비용, 인건비, 설비 세팅 비용이 모두 포함된 계산 결과입니다. 특히 의류·잡화·생활용품 군에서는 원단, 금속 부자재, 프린트판, 금형 등 특정 자재의 발주 최소 단위 때문에 MOQ가 높아지는 경우가 많습니다. 이런 배경을 이해한 뒤 협상을 진행해야 공장도 신뢰를 느끼고 조건 조정의 여지를 엽니다.

실무에서 즉시 효과가 있는 방법 중 하나는 ‘단계 생산 제안’입니다. 예를 들어 셀러는 100개만 주문하고 싶고 공장은 500개 MOQ를 주장할 경우, 100개 테스트 생산 + 400개 후속 발주 옵션을 함께 제시하면 공장이 훨씬 유연해집니다. 공장 입장에서는 미래 물량에 대한 기대치를 확보하는 셈이기 때문에 단순 100개 주문보다 매력적입니다.

또 하나 중요한 포인트는 ‘사양(Spec)의 명확성’입니다. 공장이 MOQ를 높게 잡는 이유 중 절반은 사양 변경 리스크 때문입니다. 색상, 소재, 부자재 변경이 잦으면 공장은 생산 준비에 드는 시간을 감당하기 어려워합니다. 반대로 사양을 확정해 일관성을 보장하면 MOQ를 낮추는 대신 단가를 조금 올리는 방식으로 협상 타협점이 생깁니다. 실제로 중국 현장에서는 MOQ를 낮추는 것보다 단가 단 0.1~0.2위안 조정이 공장에 더 현실적인 이익이 되는 경우가 많습니다.

또 자주 활용되는 방식이 ‘부자재 일부 공용화’입니다. 패키지, 라벨, 원단 컬러, 지퍼 색상을 공장에서 이미 사용 중인 자재와 맞추면 MOQ를 크게 낮출 수 있습니다. 새로운 자재를 발주하면 수량이 최소 수천 단위부터 시작하기 때문에 MOQ가 높아질 수밖에 없습니다. 반대로 기존 자재 활용은 공장 입장에서 부담이 사라지기 때문에 생산 라인을 소량으로도 돌릴 수 있습니다.

마지막으로, 공장의 내부 사정도 전략적으로 파악하는 것이 좋습니다. 한창 성수기인 3~5월, 9~11월은 MOQ를 낮추기 어렵지만 비수기에는 라인을 비워두는 시간이 늘어나 협상 여지가 커집니다. 특히 전자·잡화·의류 공장은 비수기 단가와 MOQ가 실제로 더 유연하게 움직입니다. 따라서 협상력은 단순히 논리보다 ‘시기 선택’이 더 큰 변수가 되는 경우도 있습니다.

아래 표는 실무에서 MOQ가 조정되는 주요 요인들을 정리한 것입니다.

[표: 중국 공장 MOQ가 조정되는 실무 요인]