안녕하세요, 희명무역 실무팀입니다.

중국 사입을 일정 기간 운영하다 보면 어느 순간 "이제 물량을 더 늘려도 되지 않을까?"라는 생각이 듭니다. 매출이 오르고, 최근 반응도 괜찮으니까요. 근데 실무에서 보면 가장 위험한 결정이 바로 여기서 나옵니다. 매출은 분명 확장의 근거가 될 수 있지만, 확장해도 괜찮다는 보장은 아니거든요.

사입 확장은 사실 "더 많이 파는 문제"가 아닙니다. "더 많이 팔아도 운영이 무너지지 않는 구조인지"를 확인하는 문제죠. 그래서 확장 직전에는 감이나 의욕보다는, 운영 구조 자체를 냉정하게 점검해야 합니다. 오늘은 저희가 내부에서 실제로 사용하는 기준을 바탕으로, 중국 사입 확장 전 꼭 확인해야 할 운영 기준 8가지를 정리해드리려고 합니다.

기본 원칙은 단순합니다. Yes가 아니면 확장하지 않는다. 그리고 그 Yes는 반드시 문서, 수치, 기록으로 증명할 수 있어야 합니다.

1. 검수 기준

사입 규모가 커지면 가장 먼저 흔들리는 게 검수 업무량이 아니라 검수 기준 자체입니다. 불량의 기준이 사람마다 다르고, "이 정도는 괜찮지 않나?"라는 판단이 갈리기 시작하면, 확장은 그냥 리스크 확대가 되어버립니다.

검수 기준서는 반드시 문서로 존재해야 하고, 신규 인력이 봐도 같은 판단을 내릴 수 있어야 합니다. 사진 기준, 샘플 보관 방식, 애매한 경우 누구한테 물어봐야 하는지까지 정리되어 있지 않다면, 지금 구조는 확장하기에 적합하지 않습니다.

2. 납기 관리

리드타임은 평균값만 맞는다고 관리되고 있다고 보기 어렵습니다. 실무에서는 "가끔 크게 늦어지는 구간"이 사고를 만들거든요. 글로벌 SCM 연구를 보면, 리드타임 편차가 클수록 안전재고 비용이 15~25% 늘어나고, 품절 확률도 약 20~30% 올라간다고 합니다. 

발주부터 입고까지의 리드타임을 평균만이 아니라 변동성까지 관리하고 있는지, 지연 사유가 공급처·물류·통관·검수 단계별로 기록되고 다음 발주에 반영되는지가 중요합니다. 납기 예측을 여전히 사람한테 물어보는 방식이라면, 물량 확장은 곧 신뢰 붕괴로 이어집니다.

3. CS 운영 기준

CS가 사람의 재량으로 돌아가는 구조에서는 확장이 불가능합니다. 환불, 교환, 부분환불, 보상 정책이 문서로 정리되어 있고, 금액과 횟수 한도가 명확해야 합니다. 한도를 넘는 예외 처리는 승인 구조 안에서만 이뤄져야 하고, 모든 CS 결과는 주문·상품·공급처 단위로 기록되어야 합니다.

CS가 문제를 덮는 역할이 아니라, 원인을 쌓아서 운영에 피드백하는 구조가 아니라면 확장은 위험합니다.

4. 재고 관리 구조

확장 단계에서 재고는 더 이상 단순한 수량이 아닙니다. 가용 재고, 검수 대기, 불량 보류, 반품 회수 중, 교환 예정 등 재고 상태가 분리되지 않으면 실제로 팔 수 있는 재고와 물리적으로 존재하는 재고가 뒤섞입니다. 3PL 물류센터 연구에서도 상태 분리를 안 하면 창고 공간 15~20%가 낭비되고 오류가 생긴다고 하더군요.

이 상태에서는 품절과 과판매가 동시에 발생합니다. 재고를 상태 기준으로 관리하고, 상태 전환이 규칙과 로그로 남지 않는다면 확장 전에 구조를 먼저 손봐야 합니다.

5. 사고 1건의 최대 손실 상한

불량, 지연, 대량 환불이 터졌을 때 최악의 경우 얼마까지 손실이 나는지 숫자로 답할 수 있어야 합니다. 원가, 물류비, 관세, 검수비, CS 보상, 폐기 비용까지 포함한 손실 상한이 정의되어 있지 않다면, 확장은 사실상 도박에 가깝습니다.

금융권에서 쓰는 VaR 개념처럼, 손실 상한과 자동 브레이크(판매·발주 중단)를 설정한 기업은 사고 규모를 30~50% 줄였다고 합니다. 더 중요한 건 손실 상한에 도달하기 전에 자동으로 작동하는 브레이크가 있는지입니다.

6. 현금 체류시간

이건 재무·운영에서 말하는 '현금전환주기'와 직결되는 부분인데요, 급성장하는 이커머스 기업의 40% 이상이 운전자금 부족으로 무너진다고 합니다. First Brands Group 같은 사례를 보면 확장 시 유동성 위기가 핵심 원인이었죠.

발주 시점부터 고객 결제와 정산까지 현금이 얼마나 오래 묶이는지 구간별로 계산하고, 물량이 늘어날 때 추가 운전자금이 얼마나 필요한지 시뮬레이션할 수 있어야 합니다. "왜 돈이 부족한지"를 사후에 해석하고 있다면, 지금 구조는 확장에 적합하지 않습니다.

7. 공급처 관리 구조

공급처를 핵심, 일반, 리스크 등급으로 분류하고 있는지, 등급별로 발주 상한, 검수 강도, 판매 제한 규칙이 다른지가 중요합니다. 데이터 기반 SRM 시스템을 쓰는 곳은 조달비용을 20% 줄이고 수익성도 올렸다고 하더군요.

오래 거래했다는 이유만으로 관리 기준이 느슨해진 공급처가 있다면, 확장 시 가장 먼저 사고를 만드는 지점이 됩니다. 신규 공급처도 마찬가지로 샘플, 소량 테스트, 평가를 거쳐 등급을 부여하는 절차가 필요합니다.

8. SKU·채널 확장 구조

SKU나 채널이 늘어날수록 사람을 더 붙여야만 굴러가는 구조라면, 확장은 불가능합니다. 업무 증가가 템플릿과 규칙으로 흡수되는지, 채널별 정책 차이가 표준 구조 안에서 관리되는지가 핵심입니다. 예외 처리 비율이 늘어나는 순간을 감지하는 지표가 없다면, 확장은 그냥 혼란의 확대입니다.

정리하자면.. 

이 체크리스트에서 검수, 납기 변동성, CS 권한, 재고 상태, 손실 상한, 현금 체류시간 중 하나라도 No라면, 지금 필요한 건 확장이 아니라 구조 재설계입니다. No가 세 개 이상이라면 확장은 성장이 아니라 사고의 규모를 키우는 선택이 되어버립니다.

문서화, 상태값 정리, 한도 설정, 승인 구조, 로그 관리 같은 기본 구조를 먼저 완성한 뒤 다음 단계를 고민하시는 게 맞습니다. 이런 기준들은 글로벌 SCM 베스트 프랙티스와 리스크 관리 원칙을 반영한 거라, 장기적으로 살아남는 데 꼭 필요합니다.

저희 희명무역은 사입을 단기 성과가 아니라 장기 운영 관점에서 바라봅니다. 확장은 의욕이 아니라 기준으로 결정되어야 하고, 그 기준은 언제나 운영 구조에 있어야 한다고 생각합니다.

오늘 내용이 현재 구조를 점검하는 데 도움이 되셨길 바랍니다.

감사합니다. 

희명무역 실무팀 드림